Procesmodeller og kvalitetsstyring hænger sammen

Når en virksomhed skal skabe sig et overblik over sine forretningsprocesser, er en procesmodel nyttig - den giver et end-to-end overblik over alle processer og aktiviteter, og den kan også bruges til at udpege nødlidende processer, der skal forbedres, eller processer, der skal have særlig opmærksomhed af én eller anden grund, fx dokumenteres eller IT-understøttes bedre. Læs mere om procesmodeller her: http://firstconsulting.dk/blog/27-marts-2016/59-procesmodeller-giver-overblik.

 

Men procesmodeller er også nyttige, når man arbejder med kvalitetsstyring, for her vil man typisk få brug for at udpege virksomhedens kritiske processer og få sikret, at der dels er en procesejer på disse processer, dels at der er mere end én person, der kan udføre processen og endelig, at der er nogenlunde enighed om, hvordan man udfører den. 

 

 

Virksomhedens kritiske processer

 

Der er mange typer af processer, der kan være kritiske for en virksomhed og derfor er vigtige at have solidt styr på:

  • Processer med et meget stort volumen - her kan man tabe både mange penge og megen produktkvalitet, hvis processen ikke bliver udført rigtigt hver gang
  • Processer, som er meget dyre, enten i materialer eller i procestid - eller begge dele
  • Processer, som er komplicerede at udføre - måske med mange enkelttrin, der hver især er afgørende for et godt resultat, eller trin, der skal udføres i en rækkefølge, der måske ikke virker intuitiv
  • Processer, hvor tingene ofte går skævt - det kan være en relativt 'lille' og enkel proces, men hvis den går skævt hyppigt nok til at være irriterende, er det en kritisk proces
  • Processer, hvor blot én fejl kan være katastrofal – fx skade kunder eller medarbejdere eller måske ødelægge virksomhedens renommé!
  • Processer, som kun få medarbejdere kan udføre - her er man personafhængig og dermed sårbar over for fravær (ferier, kurser, jobskifte, sygdom etc.)
  • Processer, som mange forskellige medarbejdere skal kunne udføre - fordi der til tider vil være lige så mange meninger om best practice, som der er medarbejdere, der skal kunne udføre processen
  • Processer, hvor der er mange 'håndskift', dvs. ansvaret for processen skifter ejermand mange gange undervejs, og dermed er der også mange muligheder for, at tingene går galt

 

Procesmodellen er et godt værktøj til 1) at kortlægge, hvor den slags processer findes i virksomheden, og
2) holde overblikket over, i hvilket omfang man får fastlagt og dokumenteret dem.

 

Nedenfor er vist et udsnit af en procesmodel med de kritiske processer markeret med rødt:

 

Procesmodel med markering af kritiske processer jpeg
 

 

 

De to dele i et kvalitetssystem

 

Når man så via procesmodellen har fået kortlagt, diskuteret og beskrevet sine kritiske processer, og de nye processer er godt implementeret og forankret, er alt vel godt, og man kan trække vejret lettet og beskæftige sig med noget andet? Nej, helt så enkelt er verden sjældent indrettet. Og derfor består stort set alle kvalitetsmodeller også af to dele:

  1. En 'statisk del', der indeholder beskrivelser af arbejdsprocesser, flowdiagrammer, checklister og alt det andet indhold, der normalt forbindes med et kvalitetssystem. Den statiske del vil oftest bestå af en digital håndbog i én eller anden form - i fx SharePoint eller evt. i et dedikeret håndbogssystem som fx D4 InfoNet.
  2. En 'dynamisk del', der populært sagt bruges til at ændre i den statiske del, når der er behov for det - det kan fx være, 1) når der opstår nye forhold i virksomhedens omverden, som man gerne vil respondere på i kvalitetssystemet, eller 2) der er behov for at ændre i de eksisterende arbejdsprocesser af den ene eller anden grund (fx nyt udstyr, ændret organisation, fejl opstår i den eksisterende arbejdsproces, den eksisterende arbejdsproces er for tung eller for dårligt beskrevet etc, etc.). Den dynamiske del af kvalitetssystemet kan fx bestå af et Kaizen-system til problemløsning, af et system med idé- og afvigelsesrapporter, af tavlemøder med behandling af emner i et 'forbedringshjul' eller i en kombination af flere af den slags metoder og værktøjer.

 

De to dele i kvalitetssystemet kan have forskellig udformning og forskellig indbyrdes tyngde og prioritering, men begge de to dele vil altid være nødvendige i de gængse kvalitetsmodeller: ISO 9001, EFQM, Den Danske Kvalitetsmodel osv, osv.

 

 

Flere muligheder

 

Procesmodellernes anvendelighed til at skabe overblik slutter ikke her - der er andre anvendelser, hvor de er nyttige: Risikostyring er et krav i ISO 9001's 2015-version, som senest i 2018 skal være taget i brug i alle virksomheder, der er certificeret under ISO 9001. En klassisk SWOT-analyse kan være et udmærket middel til at få et første overblik over de risici, der skal håndteres.

 

En del af risiciene fra SWOT-analysen - fx de risici, som omverdenen stiller virksomheden over for - er procesmodellerne ikke nødvendigvis gode til at kortlægge, men en række af virksomhedens indre, procesmæssige svagheder kan fint kortlægges i en procesmodel og derefter bearbejdes videre, fx ved at anvende et risikoanalyseværktøj som dette, hvor der som et eksempel er vist to kritiske processer fra en IT-afdeling:

 

Nr Risikofaktor Sandsyn­lighed Alvorlighed Styringspunkt Kritisk grænse Rest­risiko Accep­tabelt?
      Høj Middel Lav        
1 Personafhængig­hed: Kun én person i virksom­heden kan fore­tage restore af backup Høj   x   Fremgangsmåden beskrives, og to medarbejdere mere oplæres Minimum to medarbejdere skal være i stand til at udføre restore   Ja
Middel      
Lav      
                   
2 Kontraktstyring: Intet overblik over virksomhedens databehandleraftaler Høj x   Databehandler­aftaler kort­lægges. Ansvar for aftalerne fastlægges Procesejerskab for kontraktstyring skal altid være fastlagt   Ja
Middel      
Lav      
                   

 

 

I indledningen og i risikoanalyseværktøjet er begrebet procesejer nævnt, og det er endnu et eksempel på, at procesmodeller og kvalitetsstyring hænger sammen. I ISO 9001 står der i afsnit 5.3 om Organisatoriske roller, ansvar og beføjelser: 'Topledelsen skal sikre, at ansvar for og beføjelser til de relevante roller bliver tildelt, formidlet og forstået i organisationen.' Og når man arbejder med procesmodeller vil man også typisk sørge for, at alle hoved- og delprocesser har en procesejer - og at der for hver procesejer er defineret rolle, opgaver, ansvar og beføjelser, procesmål og nøgletal (KPI'er).

 

Så procesmodeller og kvalitetsstyring er to ledelsesværktøjer, der arbejder glimrende sammen og understøtter hinanden. Procesmodellen er et godt sted at begynde, når indholdet i kvalitetssystemet skal fastlægges, og en del af værktøjerne fra kvalitetsstyringen er nyttige, når man skal arbejde med de processer, der er udpeget som nødlidende i procesmodellen.

 

First Consulting ApS • Strandparken 41 • 4000 Roskilde • Tlf. (+45) 70 236 230 • CVR 26 68 12 86 • Kontakt osDenne email adresse bliver beskyttet mod spambots. Du skal have JavaScript aktiveret for at vise den.